Đo lường structure trong APOM

​
​Các gợi ý đo lường Structure trong APOM

​Đo lường Governance & Compliance

Đo lường	Lý do	Chi tiết
Mục tiêu của việc quản trị được xác định dựa trên sự hài lòng của người dùng	Quản trị đặt sự hài lòng của người dùng làm trung tâm. Xác định rõ những quy tắc và quản trị một cách rõ ràng, đặt người dùng làm trọng tâm, trao quyền cho nhóm phát triển sản phẩm để họ có thể tự chủ trong việc lựa chọn cách tốt và hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu.	Quản trị và quy tắc trong tổ chức là một phần không thể thiếu trong APOM. Nó củng cố cho việc chọn lựa làm cho đúng với quy tắc. Vì suy cho cùng, nếu con người nhận biết được lý do cuối cùng cần hướng đến, thì sẽ thúc đẩy họ tuân thủ. Vì hiểu được vì sao quan trọng hơn là mục tiêu là làm xong công việc hiện tại.
% của việc kiểm tra sự tuân thủ được thực hiện tự động hoặc tích hợp.	Đưa việc quản trị và kiểm soát vào trong quá trình khám phá và phát triển sản phẩm. Xem chúng như một quá trình được kiểm tra tự động qua các cổng chất lượng được minh bạch bởi các nhóm phát triển sản phẩm, thay vì phải tự kiểm tra một cách riêng biệt, vào cuối mỗi chu kỳ phát triển sản phẩm.	Thay vì xây dựng trước quy trình phát triển rồi mới thêm vào những quy tắc quản trị, thì quản trị nên xem xét cùng và gắn liền với việc xây dựng sản phẩm ngay từ đầu.
Tần suất đánh giá tính hiệu quả của quản trị.	Kiểm tra chất lượng quản trị thường xuyên và áp dụng chủ nghĩa kinh nghiệm vào việc quản trị. Liên tục kiểm tra hiệu quả của giải pháp quy định, quản lý dựa trên kết quả, và điều chỉnh cấu trúc quy trình của mô hình hoạt động dựa trên bằng chứng được ghi nhận về những ảnh hưởng hay thất bại.	Phản hồi liên tục cho phép việc quản trị trở nên tích cực, chủ động, phù hợp với thực tế trong suốt giai đoạn phát triển và cung cấp sản phẩm.

​Đo lường Process

Đo lường	Lý do	Chi tiết
Tần suất thay đổi process do team khởi xướng	Mọi người làm chủ process. Trao quyền sở hữu process công việc cho nhóm làm việc gần với sản phẩm nhất, để đảm bảo họ có thể liên tục kiểm chứng và thay đổi phương pháp để tối ưu dòng chảy giá trị, học hỏi, và tạo ra giá trị người dùng dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường.	Điều cần thiết là phải tách biệt quy trình làm việc ra khỏi yêu cầu của tổ chức để đảm bảo hiệu quả trong quản trị và tiền được đầu tư một cách khôn ngoan. Vì quản trị tổ chức là các quy định để kiểm soát, trong khi quy trình làm việc thì cần được thiết kế để phục vụ cho team sản phẩm thuận lợi trong hợp tác, tối ưu hóa dòng chảy giá trị và đẩy nhanh việc phát triển sản phẩm. Nên process về công việc phải thuộc quyền sở hữu của người thực hiện công việc.
Dùng metrics để cải tiến. (không phải để đánh giá)	Process là công cụ cho các team sản phẩm. Các team sản phẩm dùng process để chẩn đoán sự minh bạch, tạo dòng chảy giá trị cải tiến liên tục và quản lý hệ thống, chứ không phải để xếp hạng, đánh giá cá nhân hoặc nhóm. Qua đó, đảm bảo loại bỏ lợi ích nhóm hoặc thao túng thông tin.	Năng suất, impediments, việc tồn đọng, các process và chỉ số đo lường khác là những công cụ có giá trị giúp cho product team hiểu rõ hơn về process công việc hiện tại. Chúng không nên được sử dụng bởi ban quản lý để đánh giá hiệu quả của product team. Bất kỳ metric nào được áp dụng đều không được làm giảm đi trách nhiệm của team về quy trình.
Thời gian từ lúc phát hành sản phẩm đến lúc nhận được phản hồi từ người dùng.	Thiết kế process và workflow làm sao để có được vòng phản hồi liên tục và nhanh chóng, đảm bảo nhóm có thể thường xuyên đưa giá trị sản phẩm mới đến người dùng và nhận được phản hồi. Điều này giúp nhóm có được bằng chứng thực nghiệm, qua đó thúc đẩy sự thích ứng cần thiết và học hỏi trong tổ chức.	Phát hành sản phẩm mới là yếu tố then chốt để làm cho bất kỳ quy trình nào trở nên hiệu quả. Càng làm việc lâu mà không có phản hồi, rủi ro về giá trị của sản phẩm đầu ra càng cao. Do đó, process cần hỗ trợ việc quan sát thường xuyên với các stakeholders và product team. Việc ưu tiên công việc nên dựa trên giá trị, đảm bảo các nhiệm vụ hữu ích nhất được hoàn thành trước. Cải tiến liên tục process đòi hỏi thời gian và công sức, và bất kỳ quy trình nào cũng nên bao gồm rõ ràng cơ hội để xem xét và thực hiện các cải tiến. Việc xem xét mà không có thời gian để thực hiện các cải tiến là lãng phí và nên tránh.
Giảm thiểu những công việc thủ công, lặp đi lặp lại.	Tự động hóa khi có thể. Khuyến khích tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại (đặc biệt là về compliance và làm tài liệu) thông qua các hệ thống phần mềm và công nghệ, nhưng phải đảm bảo tính linh hoạt bằng cách đảm bảo rằng các lựa chọn tự động hóa không gây ra sự cứng nhắc hoặc lấn át khả năng của nhóm trong việc cải tiến quy trình dựa trên chủ nghĩa kinh nghiệm.	Tự động hóa quy trình có thể giúp loại bỏ các công việc lặp đi lặp lại và nâng cao chất lượng. Tuy nhiên, tự động hóa quy trình có thể làm tăng chi phí và độ phức tạp, cuối cùng làm giảm “giá trị” của quy trình. Bất kỳ hình thức tự động hóa nào cũng cần được xem xét về giá trị, tác động và ảnh hưởng của nó đến tính linh hoạt.

​Đo lường Procurement

Đo lường	Lý do	Chi tiết
Nhà cung cấp được tham gia vào quá trình Product Discovery càng sớm càng tốt.	Hợp tác tốt hơn là đàm phán. Làm việc với bên cung cấp như một đối tác chiến lược sớm, cộng tác minh bạch (ví dụ: Lean Agile Procurement (LAP), Big Room event). Thay thế chiến thuật đàm phán kiểu "đối đầu" bằng chia sẻ, liên tục theo đuổi trên hết giá trị sản phẩm và thành công của nhau.	Thay vì mối quan hệ đối đầu, chỉ tập trung vào giao dịch ngắn hạn, mua sắm linh hoạt, ưu tiên xây dựng mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp. Điều này sẽ tạo cơ hội tham gia làm việc chặt chẽ với các bên liên quan trong nội bộ tổ chức (IT, Pháp lý, Tài chính) và các nhà cung cấp trong suốt toàn bộ quá trình. Mục tiêu là tạo ra giá trị chung, mang lại kết quả lâu dài và xây dựng mối quan hệ bền vững hơn.
Khả năng thay đổi hợp đồng mà không cần đàm phán rõ ràng	Thích ứng và đón nhận sự thay đổi. Coi tất cả các hợp đồng với nhà cung cấp như những thỏa thuận sống, thỏa thuận thay đổi dựa trên tình hình thực tế, ưu tiên việc thích ứng (Như chia sẻ rủi ro, có chu kỳ xem xét, thay đổi thường xuyên), tạo ra khả năng thay đổi yêu cầu, định hướng một cách nhanh chóng và dễ dàng dựa trên tình hình và nhu cầu thực tế trong quá trình tiến hoá của sản phẩm.	Trái ngược với kế hoạch và yêu cầu cố định của phương thức mua sắm truyền thống, phương thức mua sắm linh hoạt (agile procurement) luôn sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu thay đổi, ngay cả khi đã ở giai đoạn cuối của hợp đồng. Phương thức này sử dụng các hợp đồng linh hoạt, có tính lặp lại (như hợp đồng time-and-materials) có thể thích ứng với các yêu cầu đang phát triển, thay vì các thỏa thuận fixed-price. Điều này cho phép tổ chức phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi của thị trường và các cơ hội mới nổi lên.
Thời gian mà giá trị đầu tiên được cung cấp bởi nhà cung cấp	Cung cấp sớm giá trị. Thực hiện mua sắm và ký hợp đồng có chu kỳ ngắn, lặp đi lặp lại (Ví dụ: vài ngày, vài tuần qua LAP) để cho phép sử dụng năng lực của đối tác ngay, qua đó cung cấp khả năng đo lường giá trị sản phẩm và thị trường liên tục, chứ không phải ở cuối một giai đoạn đàm phán hợp đồng dài hơi.	Tiêu chí chính để đánh giá sự thành công trong mua sắm linh hoạt không phải là việc tuân thủ kế hoạch, mà là việc cung cấp giá trị sớm và liên tục cho khách hàng hoặc người dùng cuối. Điều này đạt được bằng cách chia nhỏ các hoạt động mua sắm lớn thành các chu kỳ ngắn hơn, nhỏ hơn, hay còn gọi là "Sprint", cho phép cung cấp giá trị gia tăng và phản hồi thường xuyên. Mục tiêu là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh chóng, thay vì chờ đợi một giải pháp toàn diện.
Quyền tự quyết định của các nhóm sản phẩm	Trao quyền và sự tin tưởng. Chuyển đổi mối quan hệ mua sắm từ mô hình kiểm soát và điều hành né tránh rủi ro sang mô hình dựa trên sự tin tưởng (Văn hóa), trao quyền cho các nhóm sản phẩm và các đối tác chiến lược để tự đưa ra các quyết định và thích ứng trong phạm vi ràng buộc là thành công của sản phẩm được xác định rõ ràng.	Quy trình mua sắm linh hoạt thúc đẩy văn hóa tin tưởng bằng cách xây dựng việc thu mua xoay quanh những cá nhân có động lực và trao quyền cho họ đưa ra quyết định. Nó loại bỏ sự quản lý vi mô và các hệ thống phê duyệt cứng nhắc, cho phép các nhóm đa chức năng tự tổ chức và tối ưu hóa quy trình mua sắm.
Kiểm tra định kỳ kết quả của nhà cung cấp	Cải tiến liên tục. Thiết lập các chu kỳ đánh giá hợp tác thường xuyên với các nhóm sản phẩm và đối tác (ví dụ: lịch trình đàm phán lại hợp đồng) để liên tục kiểm tra các quy trình mua sắm và hiệu suất của nhà cung cấp, điều chỉnh dựa trên các số liệu thực nghiệm và bài học kinh nghiệm phát sinh từ sản phẩm.	Quy trình mua sắm linh hoạt không phải là một sự kiện diễn ra một lần; đó là một quá trình học hỏi và cải tiến liên tục. Sau mỗi chu kỳ ngắn, các nhóm tổ chức các buổi đánh giá để xem xét những gì đã diễn ra tốt đẹp và những gì có thể được cải thiện. Vòng phản hồi liên tục này giúp chức năng mua sắm trở nên hiệu quả hơn, giảm thiểu rủi ro và cải thiện kết quả theo thời gian.

 

---

Những bài viết khác có thể bạn sẽ quan tâm