Đo lường và đánh giá People trong APOM

​Các gợi ý để đo lường People trong APOM

1- Đo lường Tổ Chức

Đo lường	Lý do	Chi tiết
% quyết định được đưa ra bởi team mà không cần sự trợ giúp từ người có thẩm quyền cao hơn.	Trao quyền cho team tự quản, có khả năng Cross-functional, tập trung vào giá trị người dùng mang lại lợi ích cao nhất.	Team có đủ kỹ năng để tạo ra sản phẩm mang lại lợi ích cho người dùng và được trao quyền để làm điều đó. Lãnh đạo cung cấp một vùng an toàn cho team và mục tiêu cao nhất để team tự do tìm cách để đạt được. Một team chỉ nên tập trung làm một sản phẩm.
Số lần công việc được chuyển giao cho đến lúc hoàn thành.	Sự phụ thuộc càng cao thì sự liên kết của các nhóm càng thấp. Thay vào đó, hướng đến sự phụ thuộc về dịch vụ giữa các nhóm thay vì phụ thuộc vào công việc lẫn nhau.	Sự phụ thuộc cản trở sự linh hoạt và khả năng triển khai, nhưng rất hay diễn ra ở các sản phẩm. Lý tưởng nhất là các nhóm sản phẩm có tính gắn kết cao và ít phụ thuộc vào các nhóm khác.
Tỷ lệ tham gia vào cộng đồng kỹ năng để nâng cao kỹ năng	Càng nâng cao kỹ năng thì team càng tăng tính Cross-functional	Các cá nhân thì tập trung vào sản phẩm, nhưng họ cũng cần kỹ năng và phát triển nó. Việc họ cập nhật kiến thức hay phát triển kỹ năng từ cộng đồng là cần thiết. Sản phẩm có mục tiêu để các cá nhân tập trung, nhưng kỹ năng, nghề nghiệp, danh tiếng thì cần từ cộng đồng. Vậy con người cần tập trung vào sản phẩm, và cũng cần sự hỗ trợ để phát triển bản thân của mình.
Thời gian đưa ra quyết định (Thời gian từ lúc có vấn đề cho tới khi đưa ra quyết định)	Tổ chức có cấu trúc phẳng. Tổ chức phẳng nên được khuyến khích để tránh sự phức tạp và sự cồng kềnh trong việc đưa ra quyết định.	Việc ra quyết định nhanh chóng là tối quan trọng đối với các tổ chức sản phẩm. Cấu trúc phân cấp và quy mô kéo dài chu trình ra quyết định và nên được tránh.
Chu kỳ ổn định	Flow metrics, dùng flow metrics để xác định điểm ách tắt và trở ngại trong quá trình phát triển sản phẩm.	Flow metrics, còn được gọi là Lean metrics, có thể cung cấp sự rõ ràng về hiệu quả của nhóm sản phẩm, nhưng chỉ nên được sử dụng bởi các nhóm sản phẩm và không được dùng làm thước đo thay thế cho mục tiêu đánh giá năng lực cá nhân.

​2 - Đo lường Leadership

Đo lường	Lý do	Chi tiết
Điểm tinh thần cống hiến của nhân viên	Servant leadership. Lãnh đạo thực sự là người xây dựng được lòng tin, trao quyền và động lực cho những người đi cùng mình.	Servant leadership là hình mẫu của lãnh đạo thành công, vì những người đi theo họ cũng thành công. Để theo đuổi lý tưởng của mình, họ tôn trọng, tin tưởng và hỗ trợ những người đi cùng mình, qua đó tạo ra được một môi trường thúc đẩy sự thành công chung. Mỗi người hay mỗi nhà lãnh đạo sẽ có phong cách riêng. Tuy nhiên, kết quả chung là mỗi cá nhân đều phát huy hết khả năng, tài năng của mình.
Làm rõ mục tiêu chiến lược với nhóm	Cung cấp hướng dẫn và sự bảo vệ. Lãnh đạo mang lại giá trị qua việc làm rõ tầm nhìn chiến lược và xây dựng một môi trường trao quyền cho những người trực tiếp thực thi và tự thích ứng để đạt được mục tiêu chung.	Đây là mức độ cơ bản. Một lãnh đạo cần làm rõ về định hướng mà họ muốn dẫn dắt mọi người đi đến và tạo ra môi trường cho phép những người đi theo họ thực thi những gì cần để biến mục tiêu đó thành hiện thực.
Dùng những thước đo về giá trị để đánh giá trong vai trò lãnh đạo	Đo lường tiến độ. Thực hiện đo lường để có những giải pháp hỗ trợ thúc đẩy chiến lược, và cải tiến.	Trong môi trường cần bằng chứng rõ ràng cho quyết định tiếp theo, thì đo lường sẽ cung cấp dữ liệu khách quan cho quyết định và lựa chọn. Lãnh đạo cần xác định rõ những cách thức đo lường cần thiết.
Tỉ lệ tăng trưởng của tổ chức dựa trên bằng chứng	Mọi hoạt động quản lý là quản lý sự thay đổi.  Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường liên tục thúc đẩy và làm gương cho sự tiến hoá của tổ chức, tập trung vào sự cân bằng trong việc tối ưu hoá sản phẩm và cải thiện môi trường vận hành.	Mọi hoạt động quản lý là quản lý sự thay đổi.  Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường liên tục thúc đẩy và làm gương cho sự tiến hoá của tổ chức, tập trung vào sự cân bằng trong việc tối ưu hoá sản phẩm, và cải thiện môi trường vận hành. Tóm lại, quản lý sự thay đổi bao gồm việc hiểu và phát triển sản phẩm, cũng như tinh chỉnh và cải thiện tổ chức của sản phẩm đó. Đây là cốt lõi của mọi hoạt động lãnh đạo. Lãnh đạo không chỉ có khả năng thay đổi, mà còn phải dẫn dắt sự thay đổi.
Minh bạch trong việc ra quyết định và những giả thuyết	Lãnh đạo phải làm gương. Hành vi cốt lõi của APOM là Minh Bạch, Trách Nhiệm, và Liên Tục Học Hỏi. Điều này được minh chứng bằng cách đảm bảo rằng tất cả các quyết định chiến lược, giả định và kế hoạch đều được chia sẻ công khai, có thể được kiểm tra và điều chỉnh dựa trên bằng chứng thực nghiệm.	Hình mẫu lãnh đạo phải làm gương về tính minh bạch, có trách nhiệm, và liên tục học hỏi. Nói và làm không nhất quán sẽ làm mai một lòng tin vào nhà lãnh đạo. Nhưng nếu nói được làm được thì sẽ là một sức mạnh cộng thêm và là động lực cho những người xung quanh.

​3 - Đo lường Culture

Đo lường	Lý do	Chi tiết
Mức độ hài lòng của stakeholders	Tập trung vào stakeholders. Đặt trọng tâm của chiến lược sản phẩm vào việc đo lường sự hài lòng của khách hàng, liên tục kiểm chứng và điều chỉnh để đảm bảo giá trị mang lại luôn lớn hơn chi phí xây dựng và vận hành, qua đó có thể đáp ứng được kỳ vọng của stakeholders.	Sản phẩm phục vụ người dùng và các stakeholders, những người này sẽ ảnh hưởng đến quyết định được đưa ra. Thông thường, cuối cùng chỉ cần làm khách hàng hài lòng là đủ, nhưng các stakeholders, dù lớn hay nhỏ, nên được xem xét và là một phần trong quyết định của cả team. Xây dựng một sản phẩm mà chỉ quan tâm đến người dùng mà không xem xét đầy đủ các stakeholder sẽ làm giảm giá trị của nó.
Giảm thiểu thời gian đợi xét duyệt	Tin tưởng, trao quyền ra quyết định và trách nhiệm sở hữu cho team nhỏ và cross-functional. Liên kết trực tiếp họ với kết quả sản phẩm và các mục tiêu chiến lược minh bạch . Điều này kích hoạt động lực bên trong con người (Autonomy, Mastery, Purpose).	Tính minh bạch rất quan trọng trong môi trường Complex và hay thay đổi. Thiếu sự tin tưởng sẽ dẫn đến sự kém minh bạch giữa các cá nhân. Bằng cách trao quyền cho nhóm hay cá nhân trực tiếp làm việc giải quyết vấn đề, sẽ giúp quyết định được đưa ra nhanh hơn, và việc học cách đối diện với vấn đề được cải thiện. Các thành viên sẽ cảm thấy mình có quyền và trách nhiệm, và muốn được đưa ra quyết định, vì động lực được thúc đẩy.
Số lượng thử nghiệm được tiến hành trong khoảng thời gian	Liên tục học hỏi và cải tiến. Xem tất cả công việc là thử nghiệm: đo lường ảnh hưởng của mỗi lần ra mắt và sau đó xác định có phải đó là giá trị người dùng thật sự cần không. Xây dựng vòng lặp phải hồi liên tục kiểm chứng công việc và thay đổi chiến lược, qua đó tạo cơ hội lớn cho khả năng cải tiến, đổi mới sản phẩm.	Cải tiến sản phẩm, và cách nó trở nên hữu ích với người dùng, chứ không phải chỉ là hài lòng quản lý hay lãnh đạo, Mọi người cùng thúc đẩy sự phát triển.
Minh bạch của mục tiêu và những đo lường trên toàn bộ các team	Cộng tác và minh bạch đảm bảo tất cả mục tiêu, sự phụ thuộc, giả thuyết, và học hỏi luôn dễ được tiếp cận. ĐIều này tạo điều kiện cho cộng tác, cùng ra quyết định giữa các team và khơi mào cho khả năng kiểm tra và thích ứng nhanh, và hiệu quả.	Xây dựng một sản phẩm tuyệt vời cần con người làm việc cùng nhau một cách cởi mở và minh bạch. Giao tiếp và sự minh bạch luôn phải được khuyến khích.
Tốc độ của phản hồi khi thị trường và người dùng thay đổi.	Thiết kế tổ chức, đầu tư, kiến trúc kỹ thuật và quy trình phải luôn được thay đổi để thích nghi một cách linh hoạt, dựa trên Product mindset hơn là một kế hoạch cứng nhắc. Xem sự bất ổn là hiển nhiên và cần phải khai thác nó nhanh chóng, qua những phản hồi dựa trên chủ nghĩa kinh nghiệm.	Giữ các ý tưởng luôn cháy, nhưng cũng phải tỉnh táo và linh hoạt là mục tiêu trọng tâm của APOM. Sẵn sàng thử và chấp nhận nó có thể có những biến số là một khía cạnh phải được xem là văn hóa cần cho chủ nghĩa kinh nghiệm.
Liên tục đưa sản phẩm tới tay người dùng.	Phát hành sản phẩm và làm những thử nghiệm nhỏ liên tục và xem nó là những thử nghiệm dùng thử, để qua đó nhận được dữ liệu nhanh chóng từ thị trường (Time to Market & Current Value) là cần thiết để giảm thiểu rủi ro. Điều này gia tăng tính học hỏi của tổ chức và định hướng sản phẩm.	Sản phẩm được phát hành thường xuyên dựa trên việc học hỏi và tập trung và giá trị. Thay vào việc dành thời gian cho việc phân tích ý tưởng, văn hoá của APOM là chọn chiến lược và đưa ra việc tiếp cận ít tốn kém và rủi ro nhất để chứng minh giả thuyết của chiến lược đó.

​4- Đo lường talent và skills

Đo lường	Lý do	Chi tiết
Sự ổn định lâu dài của team phát triển sản phẩm	Tách biệt quản lý nhân tài khỏi quản lý công việc. Tách biệt quản lý kỹ năng (tài năng) khỏi việc phát triển sản phẩm. Tổ chức nhóm theo hướng cross-functional và tập trung vào sản phẩm, trong khi đó tạo ra nhóm cộng đồng chuyên môn dựa trên kỹ năng để hỗ trợ phát triển chuyên môn hóa kỹ năng.	Tuyển dụng và phát triển con người cũng như hỗ trợ phát triển kỹ năng của người đó là chìa khoá thành công của bất kỳ sản phẩm nào. Việc tạo ra một tổ chức cộng đồng hỗ trợ phát triển kỹ năng riêng biệt sẽ tách biệt hiệu quả quản lý công việc khỏi phát triển kỹ năng, cho phép một cách tiếp cận tập trung hơn.
Tính cơ động và khả năng học kỹ năng mới	Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến được xác định qua khả năng phát triển chuyên sâu và hướng dẫn người khác. Đảm bảo sự thăng tiến cá nhân gắn liền với việc liên tục phát triển kiến thức (Mastery) và có thể chia sẻ hiểu biết đó, hướng dẫn người khác (Mentorship). Tập trung vào động lực bên trong cá nhân thay vì thưởng cho những thành tích ngắn hạn.	Tổ chức hiệu quả nhất là tổ chức có thể làm cho con người muốn giúp đỡ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung. APOM khuyến khích việc này bằng cách ủng hộ việc phát triển người khác là trách nhiệm của mỗi người.
Thời gian đạt được năng suất làm việc với nhân viên mới	Tuyển dụng ưu tiên mindset. Ưu tiên tuyển dụng những con người có văn hoá thích tìm hiểu điều mới và tư duy theo chủ nghĩa kinh nghiệm (linh hoạt, thích học hỏi, và tự chủ) hơn là những kỹ năng kỹ thuật đã biết, nên nhận thức rằng những công việc kỹ thuật ngày nay càn những con người có tri thức có thể thích ứng, được trao quyền để giải quyết những vấn đề không có lời giải sẵn.	Kỹ năng thì sẽ phát triển theo thời gian thôi, nhưng khả năng thích ứng và công tác mới mang lại sự khác biệt cho thành công dài lâu. Bằng cách xác định rõ đó là mục tiêu tuyển dụng, và tập trung tuyển dụng nhân tài có mindset đó. Đó là cách một công ty đặt sản phẩm làm trung tâm có được thành công dài lâu. Thực tế là, việc này có nghĩa là giữa một người có kinh nghiệm hơn nhưng không có được mindset này và một người có ít kinh nghiệm hơn nhưng đúng mindset thì bạn nên chọn người có ít kinh nghiệm hơn nhưng có được mindset phù hợp.

​5 - Đo lường incentives

Đo lường	Lý do	Chi tiết
Đo lường hiểu biết về cơ chế khen thưởng hiện tại bằng cách khảo sát.	Làm minh bạch rõ ràng cách cơ chế khen thưởng, đảm bảo chúng phù hợp với văn hoá, thói quen, và mục tiêu cuối cùng là mang lại giá trị cho người dùng là yêu cần của APOM.	Luôn có các cơ chế khen thưởng dành cho nhân viên trong các tổ chức phát triển sản phẩm. Một số là hiện vật, một số là lợi ích. Đảm bảo rằng những hiểu biết về cơ chế khen thưởng này phải được minh bạch cũng như đảm bảo quyền riêng tư và bảo mật, để mọi người có thể đánh giá được những tác động của thay đổi trong chính sách của cơ chế khen thưởng.
Tương quan giữa cơ chế khen thưởng và giá trị sản phẩm.	Cơ chế khen thưởng PHẢI liên quan đến mục tiêu của sản phẩm và tổ chức. Thiết kế hệ thống khen thưởng phải trực tiếp củng cố mục tiêu tổ chức và việc tạo ra giá trị sản phẩm (Xem EBM: Current Value và Unrealized Value). Đảm bảo cơ chế khen thưởng thúc đẩy những hành vi hướng đến kết quả chung và minh bạch.	Phát triển sản phẩm tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm có giá trị. Do đó, điều quan trọng là các mục tiêu sản phẩm không bị phá hoại bởi những mục đích cá nhân có động cơ khác nhau.
Tầng xuất hợp tác giữa các nhóm	Cơ chế khen thưởng PHẢI khuyến khích sự cộng tác nhóm và không khuyến khích tư duy hạn hẹp, cá nhân, tiêu cực. Cơ chế khen thưởng được thiết kế để thưởng cho sự cộng tác, thành công nhóm và sự chia sẻ kiến thức. Những hành vi cạnh tranh nội bộ, tính cục bộ phải được ngăn chặn vì chúng làm suy yếu việc phát triển giá trị sản phẩm.	Tính linh hoạt yêu cầu làm việc nhóm và chấp nhận rủi ro mong muốn là sự phát triển. Các cơ chế khen thưởng có thể dễ dàng ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu trên.
Tính ổn định của các chỉ số sau khi được sử dụng để đưa ra quyết định	Đảm bảo tất cả thông tin được trình bày một cách khách quan, trung lập, không được diễn dãi một cách phiến diện, có tính đấu tranh chính trị hay bảo vệ lập trường, lợi ích nhóm. Việc này cho phép kiểm tra thông tin một cách khách quan dựa trên bằng chứng thực sự mà không lo lắng về hậu quả vì thông tin sai lệch.	Đo lường dễ dàng trở thành vũ khí cho đấu tranh quyền lực nội bộ và dễ dàng đưa đến hành vi tiêu cực hơn là tích cực. Ví dụ, một chỉ số hiệu suất được đặt làm mục tiêu đo lường và sau đó, thay vì được sử dụng để cải thiện, nó lại trở thành một công cụ để đấu tranh hay bảo vệ lợi ích cục bộ.
Công nhận sự học và sự hợp tác	Không chỉ khen thưởng cho những thành tựu về sản phẩm, mà còn khen thưởng cho những hành vi củng cố việc học và hợp tác (Tính tò mò, công tác lẫn nhau, hay hỗ trợ tính minh bạch). Những điều này sẽ giúp cho tổ chức tăng khả năng thích ứng. Nó là nền tảng cho sự phát triển bền vững chứ không chỉ quan tâm đến những giá trị sản phẩm ngắn hạn.	Việc khen thưởng một hành động hoặc kết quả thì dễ hơn nhiều, nhưng động lực tích cực và hành vi cũng rất quan trọng. Bằng cách phân tích kỹ các hành động và khen thưởng các hành vi, ngay cả khi kết quả hoặc hành động đó không mang lại kết quả xuất sắc, nó vẫn có thể tác động tích cực đến văn hóa. Ví dụ, khen thưởng mong muốn thực hiện một thí nghiệm ngay cả khi bài học rút ra từ thí nghiệm đó dẫn đến sự thay đổi hướng đi đã định sẵn.

 

---

Những bài viết khác có thể bạn sẽ quan tâm