Quá nhiều quản lý, quá ít lãnh đạo

​Tôi muốn kể một câu chuyện cùng các bạn. Một dạo trước khi tôi đang tư vấn và hỗ trợ cho một tổ chức trên hành trình Agile transformation. Hôm đó vào ngày Sprint Planning đầu tiên, nhóm đã làm quen với cách làm việc mới rất tốt và đã có một buổi Sprint Planning thú vị. Bất ngờ vào cuối một buổi Sprint Planning, thì một thành viên lên tiếng: “Thôi chết! Chúng ta quên mất việc dành thời gian cho việc chuẩn bị Slide thuyết trình cho CEO và Sprint Review rồi!”. Team bỗng nhộn nhạo hơn và bắt đầu cắt giảm việc, thay đổi Sprint Goal (nhỏ hơn) để có thể có thêm thời gian để chuẩn bị slide cho buổi Sprint Review. Việc này làm tôi rất tò mò, điều gì đã làm cho team cảm thấy việc chuẩn bị slide “thật đẹp” lại quan trọng hơn việc tạo ra giá trị cho sản phẩm?

​Khi tôi hỏi thì các thành viên bắt đầu kể rằng: ”CEO và các top lãnh đạo không thích những chia sẻ suông, họ luôn hỏi về những số liệu, hình ảnh, và sự chỉnh chu khi cấp dưới của mình trình bày về sản phẩm cùng họ”. Có thành viên còn thêm rằng: “Những nhóm có slide đẹp, chỉnh chu các con số, và báo cáo về sản phẩm tốt sẽ luôn ghi điểm và được tuyên dương. Ngược lại thường sẽ bị chỉ trích và đánh giá.” Product Owner thêm vào: “Cứ chỉnh số liệu một chút, làm đẹp một chút là được. Các nhóm khác cũng vậy cả thôi”.

Tôi nhận ra vấn đề ngay, tổ chức này đang cố gắng hoạt động trên những con số, và report giả tạo. Những gì các nhóm thực hiện mỗi ngày và những gì họ report là giả, mục tiêu của tổ chức và thực tế đang càng ngày càng lệch nhau. Các bên đang nói dối nhau. Cấp lãnh đạo biết số liệu là không chính xác, nghĩ nhân viên đang nói dối mình và nâng mục tiêu lên cao hơn (với hi vọng nhân viên sẽ cố gắng hơn). Còn nhân viên thì không dám báo cáo số liệu thật, và sửa sang trau chuốt lại cho "đẹp và hợp nhãn" của lãnh đạo hơn. Đôi bên tiếp tục tăng áp lực công việc lên nhau mỗi ngày (nhưng chắc gì những thứ họ làm lại mang lại giá trị thực tế).

Bạn đừng hiểu lầm ý tôi khi chỉ trích việc đòi hỏi về số liệu là không đúng. Dĩ nhiên số liệu là thứ cần thiết để ra quyết định, và hiểu được tình hình (nhưng điều này cần được hiểu đúng và có cách làm việc đúng!). Khi việc quá tập trung vào số liệu báo cáo, và thiếu nhận thức rằng liệu số liệu nào mới thực sự cần thiết và chính xác sẽ tạo ra nhiều vấn đề. Tình trạng cấp lãnh đạo luôn đòi hỏi những số liệu chi tiết, nhưng thiếu nhận thức về việc có thực sự cần số liệu này không? Hay hành vi chê trách những báo cáo có những thông số không tích cực, và tuyên dương những số liệu “đẹp”, thường sẽ dẫn đến tiêu cực và lãng phí như câu chuyện trên! (Đọc thêm bài: Giúp Scrum team của bạn tốt hơn qua những sai lầm.)


​Bạn nghĩ câu chuyện này thế nào?

Trong nhiều tổ chức bắt đầu và đang chuyển mình áp dụng Scrum, có một vấn đề gây khó khăn cho việc áp dụng Scrum, là tổ chức đó đang có quá nhiều quản lý và quá ít lãnh đạo. Đa phần các tổ chức không nhận ra vấn đề này, phần còn lại thì biết nhưng không biết làm thế nào để phát triển một lãnh đạo đúng nghĩa.

Vì sao việc quản lý lại tạo ra vấn đề? Hiểu được chuyện này chúng ta cần hiểu ngọn ngành ý nghĩa của từ: “Manger” (Quản lý). Vào khoản thế kỷ 15 từ Manager được mượn từ tiếng Pháp là Mesnager, nghĩa của từ này là động từ chỉ việc cầm cương của một con ngựa. Trong tiếng Tây Ban Nha cũng có từ tương tự: Manejar nghĩa là “cai trị ngựa”. Những thuật ngữ này đều bắt đầu bằng hai từ trong tiếng La Tinh là Manus (bàn tay) và Agere (hành động). - Dữ liệu theo Wikipedia.

Việc công việc quản lý trong tổ chức doanh nghiệp phát triển nhất từ thời đại công nghiệp, sản xuất hàng loạt. Nơi những công xưởng và nhà máy cần những con người coi quản, đảm bảo được tiến độ và chất lượng sản xuất của công nhân. Những quản lý này có trách nhiệm đảm bảo mọi thứ đi đúng như kế hoạch. Và nếu có gì sai, họ sẽ có trách nhiệm giải quyết vấn đề đó. Nói chính xác là họ đảm bảo mọi thứ phải đúng. Vì sao thời đại công nghiệp hay sản xuất hàng loạt lại cần đến Manager? Đơn giản vì hàng hoá tạo ra chỉ cần đúng chất lượng, đúng thời gian và chi phí sản xuất thấp nhất là đủ. Công việc sản xuất hàng loạt này không cần sự sáng tạo, mà cần sự lặp đi lặp lại một cách chính xác và ít sai sót nhất. Các Manager sẽ tập trung đảm bảo sản phẩm đúng yêu cầu chất lượng, năng suất tốt và ít lãng phí nhất.

Nhưng ngày nay, khi xã hội dần đi vào thời đại mới, thị hiếu, nhu cầu mới của người dùng luôn có, và ít có ai còn sử dụng một sản phẩm hơn 5 năm như những thời đại trước. Dẫn đến dòng đời của một sản phẩm ngắn hơn và đòi hỏi phải đa dạng hơn, việc này khiến cho sản phẩm phải cạnh tranh hơn và sáng tạo hơn trong việc mang lại giá trị hay đáp ứng được nhu cầu của người dùng. Việc cạnh tranh này hướng việc xây dựng sản phẩm cần quan tâm đến một góc độ khác hơn là sản xuất, đó là thị hiếu của người dùng. Lúc này việc một sản phẩm có sự đổi mới làm hài lòng khách hàng sẽ quan trọng hơn việc sản xuất được bao nhiêu, và nhanh bao nhiêu (Dĩ nhiên chất lượng vẫn luôn phải đảm bảo tuỳ theo mỗi loại hình sản phẩm). Khi nhu cầu người dùng được quan tâm nhiều hơn cũng là lúc các công ty bắt đầu phải chuyển mình và mong muốn có thể tạo ra những giá trị mới hơn. Tổ chức cần những con người có khả năng phát triển tư duy, làm việc đội nhóm, dám đón nhận và tạo ra những giá trị chưa từng có. Lúc này vai trò Manager sẽ không còn quan trọng bằng vai trò của một Leader.

Trở lại câu chuyện đầu bài. Bạn sẽ thấy rằng tổ chức trên rất cần những người có thể tạo ra sự thay đổi đổi mới, thay vì vẫn còn tư duy cũ, cách làm việc cũ, quá tập trung vào số liệu giả, report giả, để đảm bảo mọi thứ cần được làm cho đúng, đúng tiến độ, đúng quy trình. Họ cần những tư duy của một nhà lãnh đạo chân chính, là làm điều đúng, tập trung vào điều gì thực sự cần, và dám bỏ đi những thứ không cần thiết, vô nghĩa.


Leader là ai?

Leader nghĩa là lãnh đạo, Đạo là “Đường đi”, Lãnh là “Cổ áo”, ngày xưa người ta thường nắm cổ áo để giũ cho thẳng - nghĩa là chủ chốt, khi ghép lại lãnh đạo nghĩa là “Người dẫn đường”, hay “Người Tiên Phong”. Nghĩa là vậy nhưng để trở thành một người lãnh đạo không dễ.

Theo Leadership Circle thì có 8 nhóm năng lực và trong đó có đến 29 năng lực cốt lõi để đánh giá một Lãnh Đạo.

Trong đó:

RELATING: Nhóm năng lực đo lường khả năng của nhà lãnh đạo trong việc kết nối với người khác, để mang lại giá trị tốt nhất cho mọi người, các nhóm, hay tổ chức:

• Caring Connection đo lường sự quan tâm và khả năng của nhà lãnh đạo trong việc hình thành các mối quan hệ thân thiết giữa người với người.
• Fosters Team Play đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy tinh thần đồng đội đạt hiệu suất cao giữa các thành viên trong nhóm mình, và trong tổ chức.
• Collaborator đo mức độ mà người lãnh đạo gắn kết với người khác theo khả năng dẫn dắt các bên liên quan tìm ra điểm chung.
• Mentoring & Developing đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc phát triển người khác thông qua việc cố vấn và phát triển mối quan hệ với các cá nhân.
• Interpersonal Intelligence đo lường hiệu quả kết nối người với người qua khả lắng nghe, tham gia vào xung đột và tranh cãi, giải quyết cảm xúc của người khác và khả năng tự quản lý cảm xúc của chính mình.

SELF-AWARENESS: Nhóm năng lực đo lường khả năng của nhà lãnh đạo đối với sự phát triển liên tục của chính họ, cũng như mức độ tự nhận thức bên trong được thể hiện thông qua tính chính trực cao trong lãnh đạo. Nó bao gồm:

• Selfless Leader đo lường mức độ mà người lãnh đạo theo đuổi sự “phục vụ cộng đồng” hơn là lợi ích cá nhân, trong đó nhu cầu về lợi ích và tham vọng cá nhân ít quan trọng hơn nhiều so với việc tạo ra kết quả phục vụ lợi ích chung.
• Balance đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc giữ sự cân bằng lành mạnh giữa: công việc và gia đình, làm và suy ngẫm, công việc và giải trí - khả năng tự đổi mới và xử lý căng thẳng trong cuộc sống mà không đánh mất bản thân.
• Composure đo lường khả năng của người lãnh đạo, trong các tình huống xung đột và căng thẳng cao độ, để giữ bình tĩnh và tập trung, cũng như duy trì quan điểm bình tĩnh, tập trung.
• Personal Learner đo lường mức độ mà người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm mạnh mẽ và tích cực đến việc học tập cũng như phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Nó đo lường mức độ mà anh ấy/cô ấy theo đuổi một cách tích cực và phản ánh sự phát triển về khả năng tự nhận thức, trí tuệ, kiến thức và hiểu biết sâu sắc.

AUTHENTICITY Nhóm năng lực đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc tạo lòng tin với người khác một cách chân thành, dũng cảm và chính trực. Nó bao gồm:

• Integrity đo lường mức độ tuân thủ các giá trị và nguyên tắc mà họ đã tạo ra; nghĩa là, anh ấy/cô ấy có thể được tin cậy đến mức nào trong việc “lời nói và việc làm như một”.
• Courageous Authenticity đo lường mức độ sẵn lòng của người lãnh đạo trong việc đưa ra chính kiến, dám đề cập đến những điều người khác tránh/ né nói đến và giải quyết một cách công khai những vấn đề khó khăn trong mối quan hệ.

SYSTEMS AWARENESS đo lường mức độ nhận thức của người lãnh đạo trong việc tập trung cải thiện toàn bộ system (bộ máy tổ chức), năng suất và phúc lợi cộng đồng. Nó bao gồm:

• Community Concern đo lường định hướng dịch vụ mà từ đó người lãnh đạo dẫn dắt. Nó đo lường mức độ mà anh ấy/cô ấy liên kết những gì mình tạo ra với việc phục vụ cộng đồng và quan tâm đến lợi ích chung của xã hội.
• Sustainable Productivity đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc đạt được kết quả theo cách duy trì hoặc nâng cao hiệu quả lâu dài tổng thể của tổ chức. Nó đo lường mức độ cân bằng giữa nguồn nhân lực/kỹ thuật và việc duy trì hiệu suất cao trong khoản thời gian dài.
• Systems Thinker đo lường mức độ mà người lãnh đạo suy nghĩ và hành động từ góc độ toàn bộ bộ máy tổ chức cũng như mức độ mà người đó đưa ra quyết định dựa trên sức khỏe lâu dài của toàn bộ bộ máy tổ chức.

ACHIEVING đo lường năng lực về tầm nhìn, khả năng ra quyết định và khả năng đạt được mục tiêu. Nó bao gồm:

• Strategic Focus đo lường khả năng nhà lãnh đạo lập kế hoạch một cách chặt chẽ, có chiến lược để đảm bảo rằng tổ chức sẽ phát triển mạnh mẽ trong ngắn hạn và dài hạn.
• Purposeful & Visionary đo lường mức độ mà người lãnh đạo chia sẻ rõ ràng và làm hình mẫu trong việc cam kết với mục đích và tầm nhìn.
• Achieves Results đo lường mức độ mà người lãnh đạo hướng tới mục tiêu và có khả năng đạt được mục tiêu cũng như hiệu suất cao.
• Decisiveness đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định đúng thời điểm và mức độ mà họ cảm thấy thoải mái khi vẫn tiến về phía trước trong tình trạng không chắc chắn.

Leadership Circle Profile

​COMPLYING đo lường mức độ mà một nhà lãnh đạo cảm nhận về giá trị bản thân và sự an toàn bằng cách tuân thủ những mong đợi của người khác thay vì hành động theo những gì họ dự định và mong muốn. Nó bao gồm:

• Conservative đo lường mức độ mà nhà lãnh đạo suy nghĩ và hành động thận trọng, tuân theo quy trình và tuân thủ các quy tắc quy định của tổ chức của họ.
• Pleasing đo lường nhu cầu của người lãnh đạo trong việc tìm kiếm sự hỗ trợ và chấp thuận của người khác để cảm thấy an toàn và có giá trị với tư cách một con người. Những người có nhu cầu được chấp thuận mạnh mẽ có xu hướng đánh giá cao giá trị bản thân dựa trên khả năng giành được sự ưu ái và xác nhận của người khác.
• Belonging đo lường nhu cầu tuân thủ, tuân theo các quy tắc và đáp ứng mong đợi của người có thẩm quyền cao hơn mình. Nó đo lường mức độ mà anh ấy/cô ấy có thể hòa hợp được, từ việc "nén" toàn bộ khả năng sáng tạo của anh ấy/cô ấy lại để phù hợp với văn hoá của số đông hiện tại. 
• Passive đo lường mức độ người lãnh đạo trao quyền lực của mình cho người khác và cho những hoàn cảnh ngoài tầm kiểm soát của mình. Nó là thước đo mức độ mà anh ấy/cô ấy tin rằng anh ấy/cô ấy không phải là tất cả, rằng cần sự hỗ trợ từ người khác để tạo ra được kết quả mong muốn.

PROTECTING đo lường niềm tin trong việc có thể tự bảo vệ mình của người lãnh đạo, thể hiện trong những hành vi trốn tránh, giữ khoảng cách, giấu diếm, xa cách, hoài nghi, cấp trên hoặc chính mình. Nó bao gồm:

• Arrogance đo lường xu hướng thể hiện cái tôi lớn của người lãnh đạo - hành vi được coi là vượt trội, tự cao và tự cho mình là trung tâm.
• Critical là thước đo người lãnh đạo trong việc có thái độ phê phán, thắc mắc và hoài nghi.
• Distance là thước đo người lãnh đạo có thiên hướng bảo vệ an toàn cá nhân thông qua việc chạy trốn, tỏ ra vượt trội và xa cách, xa cách về mặt tình cảm và xem mình ở một cấp bậc cao.

CONTROLLING Khía cạnh tóm tắt đo lường mức độ mà người lãnh đạo có thiên hướng xây dựng giá trị cá nhân thông qua việc hoàn thành nhiệm vụ và thành tích cá nhân. Nó bao gồm:
​

• Perfect là thước đo nhu cầu của người lãnh đạo có mong muốn đạt được những kết quả hoàn hảo và thực hiện theo những tiêu chuẩn cực kỳ cao để cảm thấy an toàn và là người có giá trị. Giá trị và sự an toàn được đánh đồng với việc trở nên hoàn hảo, liên tục hoàn thành công việc ở cấp độ khó và kết quả ngoài mọi mong đợi.
• Driven là thước đo mức độ mà người lãnh đạo đang nỗ lực hết mình. Đó là thước đo niềm tin của anh ấy/cô ấy rằng giá trị và sự an toàn của bản thân gắn liền với việc đạt được nhiều thành tựu nhờ làm việc chăm chỉ. Nó đo lường nhu cầu của anh ấy/cô ấy hoàn thành công việc ở tiêu chuẩn cao để cảm thấy bản thân có giá trị. Đạo đức làm việc tốt là điểm mạnh của phong cách này, miễn là người lãnh đạo giữ mọi thứ cân bằng và có thể cân bằng việc giúp đỡ người khác với việc đạt được thành tích của chính mình.
• Ambition đo lường mức độ mà người lãnh đạo cần để tiến lên phía trước, thăng tiến trong tổ chức và giỏi hơn những người khác. Tham vọng là một động lực mạnh mẽ. Thang đo này đánh giá xem động lực đó là tích cực, thúc đẩy tiến bộ hơn nữa - hay tiêu cực, quá coi trọng bản thân và cạnh tranh.
• Autocratic đo lường tính cách mạnh mẽ, hung hãn và kiểm soát của người lãnh đạo. Nó đo lường mức độ mà anh ấy/cô ấy đánh đồng giá trị bản thân và sự an toàn của mình với việc trở nên mạnh mẽ, có quyền kiểm soát, thống trị, bất khả xâm phạm hoặc đứng đầu. Giá trị được đo lường thông qua so sánh mức độ nhận thức của lãnh đạo trong việc có nhiều thu nhập hơn, đạt được vị trí cao hơn, với việc là người có đóng góp nhiều nhất/có giá trị nhất, đáng tin cậy.

​

​Kết Luận
​
Đọc đến đây bạn đừng nản chí, vì quá nhiều tiêu chuẩn cho một lãnh đạo. ​Có một tin vui cho những ai đang muốn trở thành lãnh đạo rằng: Tố chất và khả năng lãnh đạo có thể được trau dồi và phát triển, bạn không cần phải sinh ra và bắt đầu với những tố chất lãnh đạo vượt trội mà khả năng lãnh đạo trong bạn sẽ phát triển theo thời gian, nếu bạn mong muốn phát triển nó.

Tôi từng nói: “Vì lãnh đạo là lựa chọn, nên ai cũng có thể trở thành lãnh đạo!”. Do đó để trở thành lãnh đạo chân chính là có thể cho tất cả chúng ta, nếu bạn lựa chọn đó là mục tiêu của mình. Tuy vậy, việc trở thành một lãnh đạo chân chính sẽ cần rất nhiều sự hỗ trợ chứ không đơn giản là tham dự một lớp học, hay một vài lời khuyên. Đó sẽ là một quá trình, và để quá trình đó diễn ra một cách tốt nhất các bạn sẽ cần đến những sự hỗ trợ khác nhau như: Đánh giá năng lực lãnh đạo hiện tại, mentor, training, coaching và cả sự kiên nhẫn nữa.

Nếu bạn quan tâm đến làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo chân chính, bạn có thể liên hệ trực tiếp với tôi để được hỗ trợ.

 

---

Những bài viết khác có thể bạn sẽ quan tâm